Pourquoi votre stratégie de social selling en BtoB échoue

Pourquoi votre stratégie de social selling en BtoB échoue
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Nombreux sont ceux qui pensent que pour disposer d’une stratégie de social selling en BtoB efficace, il suffit d’assister à une formation qui porte sur le sujet. Pourtant, il en faut plus ! En effet, pour disposer d’une stratégie efficace, il convient de procéder à une transformation humaine intense, qui exige un changement total des réflexes et des comportements des participants. Découvrons donc ensemble la raison pour laquelle votre stratégie a du mal à fonctionner.

Pourquoi votre stratégie de social selling en BtoB échoue 2

Paper showing social selling concept held by a businessman

Absence de réflexion stratégique en amont

Cette stratégie de social selling B2B ne consiste pas seulement à maîtriser les outils et les processus, mais nécessite un changement complet du management de l’entreprise et de la mentalité des participants. Pour ce faire, il convient de définir en amont une feuille de route et une stratégie appropriées.

Ces dernières devront prendre en considération la hiérarchie actuelle de l’entreprise, son environnement, la maturité digitale de ses associés et ses ressources technologiques, afin de mettre sur pied une méthode ad hoc d’amélioration numérique de ses pratiques business, de manière à proposer à sa clientèle une expérience en accord avec leurs nouveaux procédés digitaux d’achat.

 

Absence d’engagement du management de proximité

Il n’est pas rare de voir certaines personnes ou groupes de personnes renoncer après quelques mois de formation. L’une des raisons de ce renoncement est souvent l’absence d’implication d’un dirigeant dans la démarche. Il peut en effet arriver qu’un dirigeant ne comprenne pas ce que ses collaborateurs font, et leur demande d’arrêter, sans toutefois leur proposer une démarche à suivre.

Cette analyse nous permet tout simplement de comprendre que, lorsqu’un manager commercial de proximité n’est pas totalement engagé dans la résolution, elle s’arrête purement et simplement. Ce qui pousse donc les commerciaux à reprendre leurs méthodes classiques d’emailing, de phoning et de prospection commerciale de masse, qui n’est plus efficace.

De nos jours, il est donc important d’intégrer le digital en tant que réalité quotidienne dans le milieu de travail. Dans cette nouvelle dynamique, les managers de proximité jouent un rôle très important, car c’est sur eux que repose la transformation numérique auprès de leurs teams.

En motivant donc les managers de proximité, cela permettra d’avancer plus rapidement, de vaincre les barrières du changement, de rassembler plus efficacement les équipes et de perfectionner l’essentielle collaboration et coordination entre les équipes.

 

Absence d’engagement de la direction

L’engagement doit venir des dirigeants, qui doivent piloter le changement et propager la culture collaborative et digitale dans toute l’entreprise, pour initier “l’employee advocacy“.

  • Ils doivent se rendre compte qu’il s’agit d’une activité business qui favorise la recherche de relais de croissance et d’opportunités de développement ;
  • ils doivent faire monter cette stratégie parmi les résolutions stratégiques de l’entreprise ;
  • Il est également important d’allouer les ressources nécessaires : humaines, formations et outils.

La numérisation des équipes marketing et ventes est un projet général d’entreprise qui nécessite l’implication de la direction des ressources humaines (DRH), la direction des systèmes d’information (DSI), des directions marketing et commerciale, car plusieurs défis sont à relever, comme :

  • transiter d’une hiérarchie en forme de pyramide et en silos à une hiérarchie collaborative et transversale, qui a l’avantage d’être plus agile. Par ailleurs, elle favorise l’innovation et la prise d’initiative ;
  • occasionner la participation des équipes pour qu’elles contribuent au changement ;
  • réétudier l’expérience client afin qu’elle soit homogène et fluide, d’où la nécessité de définir une stratégie globale.

 

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Absence de stratégie de contenu

Comme nous l’avons dit plus haut, il convient de réétudier l’expérience client pour qu’elle soit plus pertinente. Il n’y a en effet rien d’horrible que d’envoyer une offre promotionnelle ou une plaquette commerciale à un prospect qui vient à peine d’effectuer une recherche d’informations afin de résoudre ou de prendre conscience d’un problème. Ici, il n’est pas encore en mode achat, car il est à la recherche d’un contenu éducatif et informatif pour mieux cerner son problème. Il percevra donc toute allure de prospection commerciale comme une intrusion et la rejettera.

Il convient donc d’associer à la réflexion stratégique, les contextes et les problématiques d’achat des clients, pour construire un procédé de création de contenus idéalement adaptés avec les diverses phases de leurs itinéraires d’achat.

Grâce à cette stratégie de contenu, vous pourrez proposer à vos clients un contenu adapté, qui délivre le parfait message dans le parfait format, et au meilleur moment.

 

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Désorganisation des activités marketing et ventes

Nous avons tous assisté aux éternelles discordes entre les départements marketing et ventes : les ventes blâment le marketing pour l’insuffisance des ressources livrées et la médiocrité des leads fournis, le marketing blâme les commerciaux de ne pas se servir des ressources qui leur sont attribuées et de ne pas convertir ses leads.

De nos jours, ce type d’organisation séparée n’est plus d’actualité. En social selling, afin d’attirer et de convertir les prospects, les groupes marketing et ventes ont intérêt à adopter un nouveau mode de travail, qui prône l’étroite collaboration pour co-créer et transmettre les informations recherchées par les prospects quand il faut, et avec l’accroche adaptée.

Cet arrangement des activités marketing et ventes, encore surnommé SMarketing pour Sales + Marketing, permet lorsqu’il est bien conduit, de bâtir une réelle machine de production des leads.

 

Absence de programme d’assistance des KPIs et d’escorte des commerciaux

Il a été constaté que durant les résultats observés à 3 ou 6 mois après la formation, sans programme d’escorte, les commerciaux formés se distinguaient en 3 catégories, concordant plus ou moins à la nature humaine :

  • 1/3 de pionniers ayant amplement incorporé cette technique dans leurs procédés commerciaux quotidiens, affirmant s’être pris au jeu et étant plutôt satisfaits ;
  • 1/3 de suiveurs ayant utilisé l’approche de façon désordonnée et qui fréquemment, face à la carence de résultats, finirent par abandonner ;
  • 1/3 de retardataires n’ayant jamais réellement commencé la pratique et ayant par conséquent oublié tout ce que contenait la formation.

Afin de garantir la bonne progression de la mobilisation numérique des équipes commerciales, la pérennité et l’efficacité de l’engagement, l’établissement d’un programme de suivi et d’escorte postformation est indispensable. Le but étant de poursuivre l’entraînement des commerciaux à la pratique quotidienne de cette stratégie de B2B, de telle sorte qu’ils associent de façon définitive le procédé dans leurs pratiques commerciales.

Une telle initiative basée sur la mesure des performances obtenues, le partage des feedbacks (retour d’expérience), des activités réalisées, des succès et échecs, permet d’échafauder en temps réel des stratégies pour perfectionner les performances, concourant ainsi à inciter de façon perpétuelle la pratique par les commerciaux.

En définitive, le succès d’une formation au social selling exige qu’elle soit insérée dans un programme total de transformation numérique des équipes, qui assimile une réflexion stratégique, une responsabilité complète de la direction, un enrôlement profond du management de proximité, la mise en place d’un processus d’élaboration de contenus basé sur l’uniformisation du marketing et des ventes, et enfin l’assistance et l’accompagnement des participants basés sur la mesure de KPI.

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